Om vi beskriver gratiskursen som en process, så skulle den kunna se ut så här (jag har även lagt med lite förklaringar):

Så i vår ”kursprocess” har vi nu kommit så här långt:

Detta kanske du redan har ett ”hum om”, men för att sätta processer i sitt sammanhang så gör jag det utifrån SIQs (Svenska Institutet för Kvalitet) definition.

En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst.

En process:

• Har en kund (intern eller extern)
• Har en väl definierad början och slut
• Är repetitiv (kan upprepas)

Det måste alltid vara klart definierat vad processen ska ta emot, hur det ska ske samt vilka de förväntade resultaten ska vara.

I många verksamheter (oavsett privat/offentlig sektor) så finns det idag ett stort eller mycket stort behov av att identifiera sina processer och utveckla sin verksamhet med hjälp av dessa.

Du kanske känner igen dig i en eller flera av de vanligaste drivkrafterna till att utveckla verksamheten med hjälp av processer:

• Öka kundfokus, dvs att man kanske i verksamheten känner att man inte har ett så stort fokus på sina kunder som man skulle behöva.
• Problemområde, t ex det kommer många kundklagomål på en viss produkt, att ett ärende av någon form tar väldigt olika lång tid att genomföra.
• Behov av ordning och reda/enhetlighet. En mycket vanlig drivkraft. Man har inte riktigt koll på hur saker och ting hänger ihop, vem som gör vad, och när. Alla utför sina arbetsuppgifter på lite olika sätt utifrån ”sitt eget huvud”.
• Behov av effektivisering/förenkling. ”Vi gör allt så komplicerat! Finns det inte möjlighet att förenkla detta eller göra på något annat sätt?”
• Behov av att tydliggöra ansvar och roller. Ofta så är denna punkt den största aha-upplevelsen i en kartläggning.
  Man tror att man vet vem som gör vad, men när man ritar upp processen blir det ofta väldigt tydligt att man faktiskt inte har full koll på detta.

Nedan följer kortfattade beskrivningar av fyra uppdrag som jag genomfört, som belyser vissa av rubrikerna ovan.

Öka kundfokus

Ett sjukhus gjorde processkartläggning i syfte att kvalitetsförbättra sin verksamhet.

I samband med detta upptäcktes bl a att när patienter kom på ett första besök, så togs inga blodprov.

Patienten fick istället en remiss i brevlådan några dagar senare och skulle då återbesöka sjukhuset för att ta blodprov innan utredning kunde påbörjas.

Alla patienter behöver ta ett eller flera olika blodprover innan utredning kan påbörjas.

En snabb förändring sattes in som innebar att i samband med första besöket, så fick alla patienter ta de vanligaste blodproven direkt. Vid behov av ytterligare blodprov, så fick man i efterhand en remiss (som tidigare) för återbesök.

Detta innebar bl a

• kortare kalendertid för hela utredningsprocessen för många av patienterna
• en minskning i tid för de patienter som inte behövde besöka sjukhuset ytterligare en gång för blodprovstagning
• frigjord tid för administrationen, eftersom färre remisser behövde hanteras

Problemområde

En brödtillverkare genomgick en kortare processkartläggning för att få större överblick på hur alla delar i verksamheten hängde ihop.

Ganska så snabbt identifierades att företagets säljare erhöll bonuslön utifrån hur mycket färskt bröd de placerade ut i butikerna.

Samtidigt som säljaren placerade ut färskt bröd i butiken, tog hen med sig gammalt bröd tillbaka.

Bonuslönen räknades dock inte ut på utplacerat bröd minus återtaget bröd utan enbart på utplaceringen av färskt bröd.

Detta gjorde att produktionen producerade för mycket bröd i förhållande till kundernas efterfrågan, och detta skapade ett så kallat systemfel i hela företaget.

Åtgärder som genomfördes syftade till att minska dessa fel och därigenom förbättra lönsamheten

Behov av effektivisering/förenkling

En tillverkande industri valde att kartlägga och göra tidsstudier på sitt arbete med att hantera kundreklamationer.

Man definierade processen samt tidsatte både hur lång tid aktiviteterna tog att genomföra men också hur lång tid en input/ett resultat kunde bli liggande innan nästa aktivitet sattes igång.

Tiden från att en kundreklamation kom in till företaget fram tills att produkten reparerats alternativt en ersättande produkt hade skickats till kund tog i snitt mellan 35 dagar upp till hela 230 dagar.

Redan 35 dagar är för lång tid, men tänk dig att du, som kund, i princip kunde få vänta upp till nästan ett år (i arbetsdagar)!

Åtgärder som genomfördes syftade både till att öka kvaliteten i grundleveransen samt att öka kundfokus och förkorta ledtiden i processen för kundreklamationer.

Behov av att tydliggöra ansvar och roller

En kommunal omsorgsförvaltning hade problem med att flera olika professioner/enheter inte pratade med varandra, när man behövde samarbeta.

Man misstrodde och missförstod varandra och kunde t ex flytta runt ansvaret för ett kundärende mellan varandra utan att prata med varandra.

Det var i själva ”gränsytan/överlämningen” av ett kundärende ifrån t ex handläggare till hemtjänstpersonal, från sjuksköterska till hemtjänstpersonal osv som problemen fanns.

Genom att dessa professioner gemensamt fick processkartlägga hur de skulle arbeta i dessa gränsytor och vem som skulle göra vad, så kunde man lösa ut konflikterna och hitta ett gemensamt arbetssätt.

Detta gjorde bl a att kundfokus ökade och att man började behandla varandra med respekt igen.

I denna lektionen har du fått lära dig varför det är så bra med processer och i nästa lektion kommer du att få lära dig mer om vad du grundläggande behöver för att kunna hjälpa din verksamhet med liknande kartläggningar som jag beskrivit ovan.

Med vänliga hälsningar

  Susanne Ekström

   Kursledare, SEE Management

PS. ”Vi kan inte mäta eller förbättra en hierarkisk struktur i någon egentlig mening; det är processerna som har kostnader, tider, kvalitet och kundtillfredsställelse” (Davenport, 1994)

Dvs - ingen organisationsstruktur eliminerar behovet av att utveckla och styra verksamhetens processer